宏碁集創(chuàng)辦人施振榮先生早在90年代提出的微笑曲線，為臺灣制造業(yè)蓬勃發(fā)展的時期作了最好的批注。低毛利、高產(chǎn)量的制造能力，曾經(jīng)為臺灣創(chuàng)造許多世界第一，包括筆記本電腦、主板、光驅等。
　　
　　近幾年在勞力密集的制造業(yè)外移趨勢下，臺灣廠商不斷往曲線的左方（研發(fā)）努力，包括深化技術能力、加強專利布局；也有更多企業(yè)朝曲線的右方（通路）發(fā)展，比如增加業(yè)務團隊的培訓、提高品牌營銷的預算等。
　　
　　然而，在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與商業(yè)模式快速變化的今日，曲線的左、右兩端可能已經(jīng)不是傳統(tǒng)定義的“研發(fā)”和“通路”，它們應該有各自更廣義、更全面的意涵。
　　
　　傳統(tǒng)“研發(fā)”指的是針對某種產(chǎn)品類別，設計出更優(yōu)質(zhì)、更高階的產(chǎn)品。但是在產(chǎn)品生命周期縮短的趨勢下，企業(yè)應該將研發(fā)團隊的核心能力擴大為“創(chuàng)新能力”。也就是并非固守在熟悉、舊有的產(chǎn)品范疇，而是可以產(chǎn)生源源不絕的創(chuàng)意，具備主導市場、改變市場的能力。特定產(chǎn)品的專業(yè)知識會隨著時間而被淘汰，創(chuàng)新的DNA卻可以長久存在企業(yè)組織當中，不容易被取代、不容易被模仿。
　　
　　至于通路端的核心競爭力，也已經(jīng)不是傳統(tǒng)的“做好銷售活動”，那是屬于“戰(zhàn)術”（執(zhí)行）層面的思維。“戰(zhàn)略”層面的思維是“獲利模式”。
　　
　　舉例來說，臉書（Facebook）、蘋果（AppleInc。）等公司的崛起，靠的并不是“有效率”的做好銷售活動，而是一套可行的獲利模式。我們愈來愈不需要銷售技巧高超的業(yè)務員，我們需要的是思維靈活的營銷人。有趣的是，這并不代表業(yè)務員的角色不重要。相反的，從工程師、生產(chǎn)后勤單位到行政管理人員，人人都該具備業(yè)務員的心態(tài)和腦袋。
　　
　　因此在新的市場環(huán)境，不要問企業(yè)實驗室里有什么儀器設備、研發(fā)團隊有多少年開發(fā)經(jīng)驗，我們應該問的是：“和競爭對手比起來，我們有多‘創(chuàng)新’？”那才構成了微笑曲線左方的競爭力。
　　
　　我們也不必太顧及業(yè)務團隊的人數(shù)、活動量這些“如何把事情做對”的議題。先想一想“什么是對的事情”，包括對的客戶是誰，對的溝通與服務模式是什么？靠明星業(yè)務員個人作戰(zhàn)的時代已經(jīng)過去，建構在系統(tǒng)以及企業(yè)內(nèi)部的“獲利模式”，才是微笑曲線右方?jīng)Q勝負的關鍵。
　　
　　惟有企業(yè)體會到微笑曲線的新解，并逐步落實到執(zhí)行策略，才能跟得上產(chǎn)業(yè)變化的腳步，常保勝利的笑容。