在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文怎么寫才能發揮它最大的作用呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業低成本運營戰略篇一

導語：關于大方向，主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好，早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益，天使投資比早期風險投資進入的時間要早，風險更高，所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在于具體方向和團隊。

在我看來，團隊和方向兩者相輔相成，缺一不可。也就是說，如果創業者能力不足，再好的方向和機遇也很難把握;如果創業者能力非常出色，但做的方向不對，也難成大器。具體如何評估一個創業項目，我總結了10條標準：

2.志存高遠并腳踏實地;

3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業;

4.一定要有技術過硬、并能帶隊伍的技術帶頭人(互聯網項目);

5.低成本情況下的快速擴張能力;

7.做最肥的市場，選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業，小池子養不了大魚，方向有偏差的話，會浪費寶貴的創業資源;

8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了，企業也已有雛形，引入天使投資后，業務會得到爆炸性增長;

9.專注、專注再專注。最好只做一件事情，這樣能把事情做到極致;

你可能會覺得上面的條件非常苛刻，難道不具備這些條件就不能成功嗎?當然不是，這些條件并非完全必須，但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目，就是投資人眼里完美的項目，會很容易拿到投資。

這10條標準當中2、3、4、6這四條比較容易把握，最難的是第1條和第5條，下面我展開講講第1條和第5條。

第1條：能洞察用戶需求，對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源于他在武漢和一群老年人交流后發現的市場需求。

再舉一個例子，1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候我反思最多的是我們的產品為什么賣不出去。我站了90天店面，天天和用戶面對面交流，最后終于找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網游等，都比較順利，最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。

再來看第5條：低成本情況下的快速擴張能力。

這句話有兩個關鍵詞，“低成本”和“快速擴張”，“快速擴張”比較好理解，我重點講“低成本”。在我看來創業公司沒有持續盈利之前，一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事，并且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事，那小公司就不會有機會了。

那創業者該如何實現企業的低成本運營?這的確是一個非常復雜的問題，我分享自己總結的五個辦法：

1.成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始“豪華型”創業。

這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。

2.成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在于把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3.省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對于節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。

控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。

比如，辦公室我們可以租用便宜的，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。

這些錢在一開始的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善。人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，但不應該在成本管理上放松。

企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等;另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

固定費用非常可怕，這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣后，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析。

變動費用每項看上去并不多，一個月總數似乎也不大，但累積起來總數并不小。比如對于一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來并不多，但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等，這些成本都可以是每月財務分析會上的'重點。

這樣分類的好處在于，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然后分析固定成本，逐項定計劃消減，進而整個成本就一步一步控制下來了。

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。

差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定要比較慎重，但這里我們不討論采購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有個老大總結說，應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款，修改銷售政策，盡量現款銷售，甚至可以成立專門小組負責催收應收款，以此來控制應收款的增長。

此外還要注意庫存管理，所有業務主管要定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。

智冠老總王俊博年過半百，是臺灣游戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎么辦?“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜。”一句話把控制成本同時還要做好事情的精髓說出來了。

最后，我想再給創業者們提一個醒：

對于現金充沛的企業，在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

對于現金嚴重不足的企業，要嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、人員工資等;變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。