1948年，一個小伙兒來到華盛頓州一家電子測試工具公司上班。這家公司剛創辦不久，經營舉步維艱。
　　
　　老板高薪聘請了兩位副總經理和三個市場顧問，天天和他們在辦公室對著一堆報紙和雜志，分析各地的新聞和市場調查數據。即便這樣，公司慘淡的經營狀況依舊沒有得到絲毫改善。老板很困惑——公司生產的是時下最尖端的科技產品，請來的都是一流人才，可為什么經營始終沒有起色？
　　
　　一天，老板正在為公司的發展而沮喪，新來的小伙兒敲門走進了辦公室說：“早上來上班時我途經康特萊河，那里正在舉辦一場劃船比賽，每一艘參賽船都有八位槳手和一位船長、一位指揮員——槳手劃槳，船長控制方向，指揮官則負責觀察局勢，并作出相應的決策！”
　　
　　“分工明確，應該這樣！”老板點點頭說。
　　
　　“可讓人奇怪的是，其中有一艘船的船長和指揮官手里，竟然也各自拿著一把槳。”小伙子補充道。
　　
　　“難道他們也準備劃槳？他們應該把一切精力都用在指揮航向上，劃槳是槳手們的事情，他們一定會輸。”老板說。
　　
　　“但事實并非這樣，比賽開始后，當別的船長和指揮員都忙于思考如何突圍時，那艘船的船長和指揮員卻把眼睛盯住前方，和槳手們一起奮力地劃槳，只有在發生特殊情況時，指揮員才會發出一些指示，船長才會去控制一下航向，然后接著全力劃槳！”小伙子說，“結果那艘船把其他船遠遠拋在了身后，他們獲勝了！”
　　
　　“你是想通過這件事來向我說明什么嗎？”老板似乎察覺出小伙兒別有用意。
　　
　　“是的，我想說最好的指揮和策略，從來不會來自于高高在上的觀望和研究，而來自于親身的參與和體驗！”
　　
　　老板咀嚼著小伙兒的話，突然從中受到了啟示：自己的公司，又何嘗不是一艘參賽船呢？包括自己在內的那么多領導和顧問，又何嘗不像船長和指揮員呢？但是他們這么多人，誰又曾和公司最底層的員工們一起劃過槳呢？想到這里，老板當即作出一個決定：包括自己在內的所有管理者，每天必須花一些時間在生產、銷售、服務等各個基礎環節，去發現問題和不足。
　　
　　這個規定的實施很快取得了明顯成效：生產過程中的材料浪費過于嚴重，員工之間的協作不夠密切，銷售人員對客戶的態度不夠熱情，產品的款式不夠豐富，售后服務和技術指導不夠積極和及時……一個接一個的問題被不斷發現。公司隨之作出了相應的調整，在這種不斷發現問題、不斷完善細節的劃槳式管理中，公司取得了巨大的發展。
　　
　　如今，這家當初瀕臨破產的公司，已在美國、英國、荷蘭和中國等20多個國家建有工廠，授權分銷商更是遍布全世界100多個國家！沒錯，它就是當今世界上最專業的電子測試工具制造商——美國福祿克公司。
　　
　　當初的那個小伙兒，就是后來曾任福祿克公司CEO達26年之久，被譽為美國20世紀最有影響力的實戰型管理專家之一的凱文·霍根，他在自己所著的《戰略品牌管理》一書中這樣闡述“劃槳理論”：“所有高明的決策都來自于親身參與。事實上，參與的本身就是一種最好的決策，因為，要想測量兩座山之間的距離，最好的辦法就是親自走一走！”